周林

從1997年底入主上海上菱家用電器股份有限公司🈁，至如今將“上菱電器”更名為“上海電氣股份有限公司”，上海電氣集團總公司用了5年多的時間對“上菱電器”進行資產重組，使得“上菱電器”終於完成了由冰箱為主的家用電器製造企業向多元化🤵🏿‍♂️、高科技的機電一體化投資控股型企業的轉型，公司經營業績也由1998年的每股收益0.03元——差點失去融資功能——提高為2002年的每股收益0.46元。
“上菱電器”這個“殼資源”不僅得以保存下來，而且在“電氣集團”的整合之下得以更優化的配置🚊。上菱的案例給資本市場提出了一個現實的問題：集團公司如何更有效地利用資本市場❎🧔🏼？如何處理集團公司與控股上市公司之間的關系、充分利用上市公司的融資渠道和集團公司的項目孵化器功能🐻，使得二者形成動態的良性發展？

擴大融資　協同發展

“上菱電器”重組成功的一個重要因素是：“電氣集團”將新上菱的產業方向納入整個電氣集團原有的產業領域之內🍊。通過剝離原來競爭激烈的冰箱業務🧒🏿，不斷將集團內成熟而又有良好利潤的項目🔝，如電梯製造、冷凍空調設備製造、印刷包裝機械製造🌚、人造板機器製造、人造板製造等註入上市公司。一方面使得上市公司的產業得以升級👷🏼‍♂️，經營業績提高🔬，投資者得到豐厚的回報；另一方面，通過上市公司的融資渠道，集團公司控股的項目也獲得了擴大經營規模所必須的資金支持。這大大完善了集團的融資渠道⏏️💂🏿‍♀️，同時也降低了通過銀行貸款給企業帶來的財務風險。

不造提款機　當好孵化器

由於上市公司治理結構上存在問題😅，大股東大量占用並掏空上市公司資金的現象在我國證券市場時有發生✊。前幾年的棱光🖐🏻、蘇三山、大洋，近來市場反響強烈的猴王、濟南輕騎💱、吉發等，這些公司的共同特點都是大股東(或最終控製方)利用其控股地位，把上市公司當作“圈錢器”和“提款機”👗，通過直接挪用或間接擔保等多種方式來獲取大量資金🤜🏽。其最終結果是上市公司經營業績下滑或因虧損帶上ST和PT的帽子，失去融資功能。在掏空上市公司的同時也使自己失去了融資渠道。上菱的成功在於母公司在處理與上市公司關系中，一直把自己定位為項目孵化器🫱😘，等項目成熟而開始有利潤回報時就註入上市公司🌙🤸🏼‍♀️，從而使母子公司雙方都從中獲利🗯。

共享資源　放大效應

經過5年的產業調整🧑🏽‍🔬，“上菱電器”今天正式更名為“上海電氣”🤷🏻‍♂️。“上菱電器”的改名，一方面使公司的主營方向得以突出🧚🏻‍♂️🙅🏼‍♂️，通過證券市場特有的廣告效應（由於是公眾公司👰，需要進行信息披露，以及股票市場的流動性特點👨🏽‍🎓，必然吸引大量投資者、媒體和相關利益團體的“眼球”），使得“上海電氣”的公司品牌得到廣泛傳播。作為母公司的“電氣集團”也因為“上海電氣”在資本市場上的表現而共享其廣告和品牌效應🍧🤳🏻。當然🏂🏿，正因為上市公司在市場上的表現間接影響到集團公司的形象💿🏋🏻，這就要求母公司作為大股東要發揮其在上市公司中的地位😉，加強公司法人治理結構的完善👷🏿‍♀️，不斷提高公司經營業績，以維持上市公司在公眾心目中的美譽度。
上海電氣(集團)總公司長期以來與世界著名公司探索合資合作的共同發展之路，與開利、西門子、ABB、施耐德、阿爾斯通🧜🏿、阿爾卡特、摩根、三菱、松下、日立等各國廠商合資🐈‍⬛。在與世界著名公司的合作過程中🤦，電氣集團掌握了國際先進的管理理念和管理技術🤼，將這些先進的管理技術和管理理念移植到上市公司中👄，必然大大提高公司的管理效率。而且依托集團強大的信息中心和研發中心實現資源共享😢🤞🏼，又可以降低上市公司的項目投資成本和風險📝。同時🏊🏿‍♀️，通過參與上市公司現代企業管理製度的建設，也給國有集團公司提出了一個問題：如何在集團公司建立投資主體多元化的現代企業管理製度？

（作者為恒达平台經濟與管理學院博士）

《解放日報》 2003年06月17日